Artigo

Uma visão estratégica para a Gestão por Processos

Contextualizando

Há algum tempo se ouve sobre gestão por processos no mercado, esse movimento se tornou ainda mais forte depois que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 e outras normativas. Esse movimento das certificações fez com que muitas empresas começassem a se preocupar com os processos, porém muito mais como um custo necessário do que um investimento que, como qualquer outro, visa retorno.

Muitas empresas vêem a necessidade de documentar e estruturar os processos como uma obrigação para suportar sua certificação que lhe dá maior aceitação do mercado e pode expandir sua capacidade de atuação para clientes que as exigem.

Há algumas empresas que já superaram a visão de processos como uma obrigatoriedade e a vêem como de fato um investimento, mas por outro lado encontram uma dificuldade enorme para converter o trabalho da gestão por processos em resultados mensuráveis que possam no mínimo justificar os custos da área.

Ainda encontram-se muitos vestígios de problemas deixados pelo método tradicional de organização dos processos onde os estruturavam de maneira funcional, ou seja, mapeando os processos por departamentos ou áreas sem uma visão sistêmica da organização, sem analisar os impactos que cada processo tinha na empresa e principalmente no cliente. Esse método de trabalho criou separações entre as áreas da empresa dificultando a comunicação e contribuindo para a geração de informações inadequadas para a gestão da empresa.

Alguns questionamentos são importantes:

De fato onde esta o diferencial da gestão por processo?

Como utilizar a gestão por processo de forma estratégica?

Como está a gestão por processos hoje em muitas empresas

As atividades de mapeamento de processos, como análise da situação atual (AS IS), documentação, proposta de cenário desejado (TO BE), definição de indicadores, criação de procedimentos, entre outras continuam sendo uma chave muito importante da gestão por processos para manter o conhecimento da empresa como um ativo da organização, mas as empresas, cada vez mais, precisam de resultados, todas as áreas da empresa de alguma forma devem agregar valor, pela perspectiva do cliente, ao produto ou serviço final.

A documentação dos processos por si só sem um objetivo que vise resultado pode ser conduzida ao insucesso.

Muito já se fala nas empresas que “a área de processos só nos incomoda, temos que fazer nosso trabalho e o deles também”, “não agüento mais ter que ficar escrevendo o que eu faço para em alguns meses ter que refazer tudo de volta”, “mas uma vez treinamento sobre como fazer o que eu não faço no dia-a-dia, não tem como colocar em caixinhas uma atividade dinâmica como a minha”. As pessoas que trazem esses argumentos não podem estar totalmente erradas, porque elas não enxergam valor na atividade de gestão por processos?

Há uma tendência muito grande do mercado em tornar as atividades de gestão por processos uma atividade meramente burocrática, sem alinhamento com os interesses estratégicos da empresa, sem um objetivo claro e alinhado com os interesses da organização.

Alguns pontos são chaves para que isso aconteça:

• Falta de envolvimento da alta direção nas atividades por processo;
• Falta de alinhamento da gestão por processos com a gestão estratégica e necessidades estratégicas da empresa;
• Priorização das atividades da gestão por processo mal definidas, sem critérios bem definidos;
• Atividades da área de gestão por processos focadas em documentação e não em agregar valor, pela perspectiva do cliente, ao produto ou serviço final da empresa.

Uma visão estratégica para a gestão por processos

Para analisar como a gestão por processos pode interagir com o pensamento estratégico é necessário buscar alguns conceitos da inteligência estratégica. Miranda¹ apresenta em um dos seus artigos três tipos de ações estratégicas, são elas:

• Liderança em custos: ação estratégica que visa a reduzir custos de serviços ou produtos da empresa, tornando seus preços competitivos no mercado;

• Diferenciação: ação estratégica que visa à colocação no mercado de um produto ou serviço diferente dos apresentados pela concorrência;

• Foco: ação estratégica que visa à exploração de segmento específico do mercado.

É possível classificar os objetivos de trabalho da área de gestão por processos dentro dessas três ações estratégicas. De forma geral as atividades desta área devem buscar a redução de custos, a diferenciação, aumentar o campo de atuação ou segmentar o mercado visando maior assertividade na atuação comercial.

É necessário também analisar o que pode impactar nas atividades da área de gestão por processos relacionando ainda com os conceitos da inteligência estratégica. Miranda apresenta alguns tipos de informações estratégicas, são elas:
 

Pode-se entender que cada um dos tipos de informações estratégicas podem ser solicitantes ou demandantes de alterações nos processo da organização.
É necessário que a área de gestão por processos monitore as alterações que ocorrem em tais tipos de informações, pois freqüentemente e fatalmente estas alterações terão impacto direto na condução dos processos da empresa e nos resultados que estes trazem.

Conclusões

O que faz toda a diferença na gestão por processos é o objetivo que esse processo tende a seguir e a visão que a empresa tem do cliente.

Para a gestão por processos ser de fato um diferencial para a empresa é necessário monitorar e controlar os processos internos e focar no “foco do cliente” e nas diversas instâncias que impactam a empresa. É necessário analisar as interações entre seus subsistemas e entre a empresa e o meio que esta inserida.

Os processos e atividades da empresa devem focar no aumento do valor agregado de seus produtos e serviços finais. Após uma análise da cadeia de valor da empresa se sabe quais os processos que devem receber maior atenção por agregar maior valor, os separando dos processos de suporte.

Os processos de suporte devem ter a atenção devida, precisam seguir um modelo de trabalho que vise resultado como os demais processos, porém a priorização deve partir dos processos que agregam mais valor para os que agregam menos valor. Caso um processo de suporte agregue muito valor, por exemplo, devido a um impacto legal sofrido pela empresa, esse se torna um processo prioritário por poder se tornar um impeditivo de atuação.

Uma área de gestão por processos bem estruturada deve:

• Acompanhar as definições estratégicas da empresa, objetivos, metas e estratégias e atuar de forma conjunta;
• Efetuar a manutenção do processo diante as alterações de informações estratégicas vindas de qualquer um dos meios;
• Controlar os processos para verificar sua eficácia por meio de indicadores de desempenho, o resultado alcançado pelos processos organizados pela área de gestão por processos é o que define seu próprio resultado;
• Tratar as não conformidades geradas, desvios dos caminhos traçados previamente;
• Definir plano de melhoria contínua, para buscar agregar cada vez mais valor ao produto ou serviço final.

A gestão por processos parte do planejamento da empresa, com objetivos e metas previamente traçados, da análise das informações do ambiente e dos processos internos, organizando a operação de forma a agregar valor ao produto ou serviço final, controlando seu desempenho e planejando a melhoria contínua. Todos esses pontos devem ser pensados e trabalhados para garantir a gestão por processos como um diferencial para sua empresa.

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¹MIRANDA, R. C. da R. "O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas". Ciência da Informação, Brasília, v.28, n.3, p.284-290, set./dez. 1999. 

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